Visite de M.Mayer

Les nouvelles directions pour Freescale :
« Nous sommes prêts au combat ! »

Nous avions résumé vos attentes dans notre tract le 08 septembre. Il semble bien que M.Mayer les aient entendues. Le 10 septembre M.Mayer adressait un message aux managers, le 15 septembre il rendait visite aux responsables du site de Toulouse, pour développer son message. Coïncidences troublantes ? Peu importe, c’est l’heure du bilan : nous avions visé juste ! Analyses et éclairages à l’appui.
A – LE DISCOURS

1 – L’idéologie dans le discours
Le ton est donné dès le début « La croissance profitable est notre objectif ultime » Ensuite M.Mayer s’excuse en précisant « je ne suis pas là pour faire de l’idéologie, j’obéis à la réalité du marché ». La veille il se trouvait à Paris, auprès des représentants du gouvernement et des leaders de l’industrie, pour lancer la marque Freescale, le 21 septembre un article dans la dépêche souligne le « changement de culture », ces messages sont clairs mais … M.Mayer ne fait pas de politique ?
M.Mayer est un combattant au panache plus blanc que blanc dans cette guerre économique qu’il subit courageusement et malgré lui. Attention à ceux qui sont « dubitatifs », vous allez le voir, il n’y a pas de place dans ses troupes pour les loosers (perdants) ! Fini les vacances !
2 – La situation de l’entreprise, comment va « le nerf de la guerre »
« Lors de l’IPO le 16 juillet 2004 nous avons atteint 30% de notre premier objectif en raison d’un marché difficile (prix de l’action réduit à $13). Nous entrons dans une période de croissance profitable. Nous n’avons pas de dette (un client sans risque pour les banques) ce qui nous permet de bénéficier d’un trésor de guerre. Notre solidité financière est confirmée. Nous pouvons accepter une baisse de 15% de nos revenus (ceux de l’entreprise : o) avant de devoir utiliser ce cash. De leur côté nos clients sont plus intéressés par la qualité et les caractéristiques de nos puces que par nos campagnes de communication pour lesquelles nous avons trop dépensé jusqu’ici. »
3 – La santé de l’entreprise
« Nous sommes organisés en trois groupes business : Transport (TSPG), Réseau (NCSG), Sans Fil (WMSG). Notre positionnement est bon. TSPG qui représente 50% du chiffre d’affaire doit croître en ASIE, il doit reprendre l’offensive, être plus agressif. NCSG est sur une base profitable, et a besoin de plus d’investissement dans la technologie du PowerPC, et dans le développement logiciel.
Pour WMSG, nous sommes en phase de croissance évidente si nous prenons en compte d’autres clients que PCS. Un effort important est nécessaire pour le développement logiciel. Il y a un puits de croissance important dans l’activité sans fil. Les coûts de manufacturing sont trop élevés en raison du process d’introduction des nouveaux produits (N.P.I) inadapté, des trois ans de retrait (requalification, fermetures de fabs), et des problèmes d’organisation. Comparé aux $M que nous mettons dans la R&D les montées en puissance ne sont pas celles qu’elles devraient être. Nous avons quitté la « Word Class » (notre classe sur la place mondiale). L’organisation des Business Groups est déficiente … on peut s’y organiser comme l’on veut, les lignes principales sont favorisées et les lignes secondaires sont abandonnées. …Le pendule de Freescale est allé trop loin. Trop de gens pensent qu’ils sont des « general managers », …, c’est très confus… L’absence de décision à des conséquences …. Quant à l’organisation des ventes : je ne peux plus accepter que les business units (centre de profits) défendent leur paroisse chez nos clients qui souhaitent voir Freescale ».
4 – L’identité
« Nous sommes « The others processors company » (La compagnie des autres processeurs), nous ne sommes pas par exemple en concurrence avec Intel (secteur du processeur très rapide). Nous avons une culture du processeur embarqué qui demande des compétences spécifiques (opérer dans des conditions extrêmes, architectures DSP, faible consommation, intégration de toutes les fonctionnalités sur une seule puce, ..) Notre culture c’est la technologie, Freescale est une boite de technologie. C’est parce que nous étions désorganisés et que nous n’étions pas centrés sur notre valeur ajoutée (la technologie) que nous avons loupé : WLAN, BlueTooth, 802.16,…. Nous pouvons être plus agiles en étant moins Texans … Nous devons retrouver notre passion technologique il faut que le management et le middle management soit plus technique, il faut y croire ! Et rentrer dans un cercle vertueux … Nous devons avoir une culture plus dynamique, plus agressive »
5 – La stratégie
« Nous devons croître dans l’activité sans-fil : pénétrer ailleurs qu’à Motorola.
Nous devons pouvoir doubler notre revenu (améliorations en développement logiciel, …). Pour TSPG, nous devons renforcer la R&D et nous montrer plus sérieux (plus techniques). NCSG doit faire des efforts dans le développement logiciel. Mais dans une guerre économique nous ne faisons que gagner des batailles, il n’est donc pas possible de définir une stratégie. Je compte établir Freescale en tant que société indépendante. Le cours de l’action va continuer d’être volatil, il faut attendre mi 2005 pour qu’il se stabilise. »
6 – Les restructurations
« Nous allons restructurer pour avoir les coudées plus franches». Ces restructurations sont le reflet direct du changement de culture souhaité par M.Mayer qui a renforcé le message sur l’importance de l’éthique et de l’excellence technologique : « notre image a été mise à mal, nous devons nous la réapproprier, être des leaders dans tous nos domaines technologiques. Nos marges, nos structures de coûts ne sont pas ce qu’elles devraient être, seulement 50% du chemin est fait, notre profitabilité encore à 5% doit passer à 15%. Il y a encore trop de coût d’infrastructure, le manufacturing est coûteux ce qui pénalise la R et D. La vitesse d’exécution, conséquence du process NPI, sera améliorée en modifiant le process. En développement « la stack logicielle » a besoin de ressources. L’essentiel en ce qui concerne les capacités de manufacturing à été fait, nous sommes passé de 22 à 9 fabs. Il y a un déséquilibre des ressources par exemple entre la vente et la conception. La partie administrative est trop coûteuse il y a trop de gens qui passe leur temps à consolider des données. Côté organisation, nous payons la complexité des « business unit » régionales. Nous allons simplifier, par exemple : il faudrait un seul responsable pour l’Europe ».
7 – Ma crise ! Que les « louzers » partent !
« Il faut tous y croire. Il y a du cynisme à ne pas s’engager. Les cyniques ou les attentistes, ceux qui n’y croient pas, ceux qui ne veulent pas : je n’en veux pas ! Vous avez le droit de croire que cela ne va pas fonctionner … si vous n’avez pas envie de réussir, je ne veux pas de vous dans l’équipe ! Je ne veux pas des gens qui restent assis, dubitatifs ! Nous pouvons capitaliser sur la relation avec nos clients, et assurer une transformation positive, nous nous sentirons beaucoup mieux après. »

B – LE MOT DU JOUR

« Ma communication est simpliste »
(M.Mayer)

C – LE PARALLELE

Suite au discours de M.Mayer il est intéressant de noter qu’il fait le même constat que nous, mais seulement après que nous l’ayons publié (plagia ou manque d’agilité ?) :

• La CGT : Les ingénieurs reclassés de la conception de circuits en développement logiciels craignent un mauvais classement du fait de leur nouveauté dans le poste
• La Direction : ceux qui n’y croient pas, je n’en veux pas ; vous devez être des excellents ; le retard dans le développement logiciel sera difficile à rattraper.
• La CGT : absence de clients significatifs autre que Motorola PCS pour l’activité « sans-fil »
• La Direction : Nous devons croître dans l’activité sans-fil : pénétrer ailleurs qu ‘à Motorola.
• La CGT : Manque d’organisation cohérente pour soutenir les nouvelles activités.
• La Direction : dans les Business Unit c’est flou, manque d’organisation. Le manque de décision a des conséquences
• La CGT : vision très court terme de développement logiciels … c’est insuffisant.
• La Direction : guerre économique … gagner batailles … pas possible stratégie.
• La CGT : Perte de temps considérable dans un partenariat avec PCS … rapidité d’un dinosaure rhumatisant
• La Direction : « rapidité d’une start’up, c’est manière de parler … le retard en développement logiciel sera difficile à rattraper.
• La CGT : Des équipes dissociées, ne communicant pas ou peu entre elles, dupliquant les études
• La Direction : Nous devons aller voir le client en représentant Freescale et non pas pour représenter chaque Business Unit individuellement.
• La CGT : des technologies clefs, des activités à valeur ajoutée, qui ne sont confiées qu’aux USA
• La Direction : l’UWB (ultra wide band) n’est pas une technologie qui fonctionne en Europe. Nous allons donner des moyens aux équipes de développement logiciel (sur Toulouse). Notre valeur ajoutée c’est la technologie, …vous devez être excellents.
• La CGT : des ingénieurs mal classés en raison du « Forced ranking »
• La Direction : l’excellence c’est Ethique et performance management, il faut croire !
• La CGT : baisse du nombre de plaquettes lancées (start)
• La Direction : le principal pour la réorganisation des fabs est fait.
• La CGT : risque de sous charge du service « probe » … problème de coût
• La Direction : l’administration générale coûte cher (process et management intermédiaire)

D – DECRYPTAGE

1 – L’idéologie de l’excellence dans les faits
Nous reviendrons sur cette démonstration : le package « éthique + performance management » sont les outils de l ‘idéologie de l’excellence, un pur produit des industries nord-américaines à forte influence protestante (dont IBM fait parti …). Le discours de M.Mayer a au moins 15 ans d’âge, époque à laquelle les sociologues ont observé un « décrochage » des cadres, début de la perte de confiance qui se confirme aujourd’hui. Le virage technologique pris par Freescale, ce que M.Mayer appelle « le changement de culture » a déjà été négocié par d’autres entreprises dont Rank Xerox est le cas le plus connu dans les années 1990 (« le coût de l’excellence » V. de Gaulejac). Les conséquences de cette idéologie sont bien connues: exigence sans limite du dépassement de soi, mise en tension constante, angoisses, dépressions, perte d’efficacité, multiplications des conflits et divisions internes, désengagement, etc. L’objectif visé n’est pas l’efficacité de l’entreprise. 2 – La consistance
Finalement nous n’avons rien appris de bien nouveau, M.Mayer n’apporte pas de réponse concrète.
L’avenir est incertain : «attendre 2005 pour la stabilisation du prix de l’action »… cela relève de la voyance, qui peut croire de telles balivernes ? Nous ne savons pas où nous allons puisque « il n’est pas possible d’établir de stratégie ». Nous sommes en bonne santé et il faut se battre, nous devons encore faire des efforts. Ceux qui ne veulent pas se battre seront exclus. M.Mayer a fixé quelques repères sur notre identité à travers un discours appuyé par des termes guerriers, à part ça … ?
Bravo pour la communication … simpliste !
3 – L’inconsistance
Il y a quelques mois en CE M.Blondeau nous soutenait qu’il n’y avait pas de problèmes dans les fabs que les livraisons se faisaient, M.Mayer en soulignant le manque d’organisation dit le contraire : qui dit vrai ?
Il ne vous a pas échappé que l’entreprise est en très bonne santé financière, et comme cela a été confirmé dans l’article de la Dépêche « le site de Toulouse est très bien utilisé ». L’accord sur le « projet 5 équipes » qui tend à réduire les effectifs de production, bien que signé n’est pas encore appliqué. Cet accord était censé sauver le site de Toulouse … mais le sauver de quoi au fait ?
Cet accord a été signé par les organisations FO, CFE-CGC qui fortes de leur « absence d’idéologie » se sont empressées de le signer pour « être dans le coup ». La CGT s’y est opposée car cette réorganisation n’est pas justifiée, M.Mayer vient de le confirmer. Alors selon vous qui est ce qui défend les salariés ? Qui défend les propositions de la direction ?
Voilà ce qui différencie la CGT : lorsque les propositions de la direction ne sont pas justifiées, elle prend position pour vous défendre, défendre vos libertés, vos conditions de travail. Pour faire de tels choix il faut effectivement avoir une opinion et l’affirmer, mais cela vous le saviez déjà !
3 -Les conséquences, les enjeux pour les salariés
La guerre économique est un prétexte (sans fondement, comme nous le verrons plus tard) pour essayer de passer outre les lois, les contrats de travail. Il n’est pas question de sacrifier nos vies de famille, notre santé, pour un avenir incertain et quelques actions qui « resteront volatiles jusqu’à mi 2005 » (M.Mayer). Ou avez vous vu des employés, des ingénieurs, des cadres qui voudraient que « ça ne marche pas ?? ». Sur quels critères peuvent porter de tels jugements ?
Nous rappelons à la direction que le contrat de travail est un lien de subordination qui doit être exécuté loyalement par les deux parties (cf. code civil). A ce titre l’employeur a l’obligation de fournir les moyens pour atteindre les objectifs fixés. L’organisation, l’affectation des fonctions sont de la responsabilité de l’employeur. Pour les salariés reclassés dans le cadre des restructurations : il n’est pas question de les laisser classer dans les « loosers », ils n’ont aucune responsabilité dans les choix des réorganisations de la direction, et ne doivent pas en subir les conséquences. Il convient d’annuler les notations individuelles basées sur des objectifs fixés en début d’année donc obsolètes à ce jour.
L’entreprise est bien « profitable », nous ne nous contentons pas des déclarations d’intentions et nous exigeons pour les salariés : le respect, la reconnaissance, de réelles augmentations, une organisation collective et non individuelle, ainsi que des investissements pour le développement du site de Toulouse qui est parfaitement viable.